"Mirrico"

Текущая турбулентность на рынке труда затрагивает всех как компании, так и соискателей. Одни компании сокращают штат, закрываются или приостанавливают свою деятельность, другие – оптимизируют условия труда, переводят сотрудников в зарубежные офисы или преобразовывают бизнес. К новым условиям мало кто был готов, поэтому изменения вносятся в бизнес-процессы здесь и сейчас. Данная ситуация в стране и на рынке персонала нестабильна. Однако многие эксперты уже сделали вывод, что со времен пандемии, нестабильность – это новая стабильность.

В каком состоянии был рынок труда в последние годы, какие тенденции мы видим уже сейчас и что будет дальше – для обсуждения этих вопросов ГК «Миррико» инициировала онлайн круглый стол с экспертами в этой отрасли. Компания разрабатывает антикризисную стратегию по всем направлениям, а что касается персонала – итоги мы решили вынести в дискуссию круглого стола, так как данная ситуация применима не только к нам и нашей отрасли. Итоги обсуждения представлены для бизнес-сообществ, участники которого сталкиваются с такими же тенденциями прямо сейчас. Директор Департамента по управлению персоналом ГК «Миррико» Татьяна Ахмадуллина выступила модератором онлайн круглого стола. Мероприятие состоялось в преддверии 22-летия ГК «Миррико».

Спикерами круглого стола стали:

  1. Алла Протас (бизнес-тренер, консультант по управлению и организационному развитию, директор тренингово-консалтинговой компании «Бизнес-Инсайт»)
  2. Александр Кочнев (управляющий партнер консалтинговой компании iTeam)
  3. Марина Починок (управляющий партнер тренинго-консалтинговой компании "Эврико")
  4. Вероника Анисимова (директор платформы по онлайн-оценке персонала HR-metrics)
  5. Алексей Огурцов (руководитель проекта Simonitor.com)
  6. Анна Ондрина (сертифицированный тьютор)

1 блок вопросов. Тренды на рынке труда.

Какие тренды в области HR отслеживались в последние годы?

Татьяна Ахмадуллина:«Мы заметили, что молодое поколение ценит свободу и баланс личного и рабочего времени, больше стремится к интересным задачам и меньше к рутинной работе. Кроме того, имеется запрос на наставничество и развитие своих компетенций и карьеры. С одной стороны, большинство привыкли работать удаленно, с другой, имеют запросы на коммуникации в офисах и «полях». Они не стремятся задерживаться у одного работодателя, открывшие себе более комфортные условия работы, при этом могут перейти за заработную плату ниже. Предлагаю обсудить, какой же курс тенденций в HR будет взят в нынешних реалиях?»

Алла Протас: «Безусловно, тренды обусловлены дефицитностью рынка труда из-за демографического кризиса: высокие ожидания в части зарплаты, увеличение текучести, низкий престиж рабочих профессий вынуждали HR-специалистов к конкретным действиям – увеличение затрат на рекрутинг, повышение эффективности адаптации нового персонала, специальные и комплексные меры по удержанию персонала – это наиболее наглядные тренды в данной повестке»

Анна Ондрина: «С начала марта началась активная фаза автоматизации внутренних процессов и вместе с ней, сокращение линейного персонала. Увеличился рост количества вакансий с приставкой digital. Из-за всего этого возникли расбалансирование и дифференциация рынка труда по уровню зарплат в границах отраслей и профессий/специальностей. Например, в период пандемии работодатели в пределах одного региона выставляли разный «ценник» для сопоставимых специалистов на сходные позиции при значительном разбросе в уровне оплаты труда. Теперь мы видим завышенные и растущие требования соискателей по уровню оплаты и условиям труда»

Александр Кочнев: «Теперь не так важно, что было ранее, в последний месяц ситуация радикально изменилась. Важно осознать происходящие изменения, определить их направленность, разработать стратегию действий и провести необходимые изменения, которые позволят компании выстоять и адаптироваться к новым условиям»

Татьяна Ахмадуллина: «Я могу сказать, что в нефтехимической отрасли тенденция в сторону увеличения воронки в найме наблюдается и уже есть определенные предпосылки. Теперь у компаний появилось больше возможностей выбирать среди кандидатов, которым приходится снижать свои требования. Но это не относится к IT-специалистам. Так как запрос на них со стороны государства породил поднятие их стоимости на рынке. Специалисты стали выходить на рынок в поиске более высокой заработной платы и по сути стали еще больше диктовать работодателям свои правила и условия работы. В других сферах значительных изменений не заметили. Вероятнее всего, активность начнется в мае текущего года. Коллеги, а как вы считаете, что конкретно изменилось с конца февраля?»

Алла Протас: «Один из когда-то ярких трендов – тренд с дефицитностью встал на паузу – в турбулентные времена люди держатся за то, что может оставаться стабильным. Массовые сокращения (новая мода – называть это «высвобождением») еще не начались, но точно будут. На рынке труда есть люди – причиной служат начавшиеся все же сокращения и движение среди наиболее ликвидного персонала – те, кто способен прогнозировать кризис в своей отрасли, и уверен в своей востребованности, начали искать работу»

Марина Починок: «А я хочу обратить внимание, что в период неопределенности важно научится гибкому управлению, а именно: 

  • - лучше работать короткими итерациями, чтобы чаще отслеживать результат и быстрее вносить правки в рамках системы управления результатами; 
  • - давать гибкие команды, в которых сотрудники смогут действовать независимо;
  • - должна быть выстроена стратегия формирования единого информационного пространства, когда сотрудник знает к кому обратиться за помощью, и знает, какой результат получит от своих действий, и в целом, куда движется компания в нынешних реалиях. 

Не стоит забывать о программе мотиваций и вовлечения, а также психологической поддержки сотрудников всей компании»

Татьяна Ахмадуллина: «В своей компании мы уже не первый год используем инструменты гибкого управления. Кроме этого, лично мы видим в кризисе возможности – по причине ухода иностранных конкурентов и в текущей ситуации мы продолжаем закрывать вакансии. Коллеги, давайте обсудим, как работодателям подстраиваться под современные реалии в области персонала?»

Александр Кочнев: «Я считаю, что в новой ситуации работодатели будут диктовать условия, поэтому для сотрудников выбор будет крайне ограничен»

Вероника Анисимова: «Большинство компаний стараются быть в контакте со своим персоналом: 

  • - информировать о ситуации и принимаемых решениях;
  • - вовлекать в задачи и инициативы по сохранению устойчивости.

Тем самым, вводятся внутренние программы по оказанию поддержки персоналу, но пока не все работодатели готовы к этому»

Марина Починок: «Я уверена, что работодателям обязательно нужно менять систему управления, больше делегировать вниз, выделять ключевую компетенцию у сотрудников, которую нужно сохранить»

Алла Протас: «Мне кажется, что об удержании кадрового ядра сейчас все думают по-разному. Ведь это уже четвертый кризис в этом веке и люди учатся на своих ошибках. Кроме того, не стоит забывать о сохранении репутации на рынке труда, если компаниям все же предстоят сокращения. Имеется и другая сторона – продолжается набор персонала, когда кризис создает рост. Сейчас такая возможность – редкость, когда можно привлечь качественные кадры без хантинга и сверхзатрат» 

Алексей Огурцов: «К концу марта стало очевидно, что обратного пути не будет. Экономика стала адаптироваться к новым условиям. Бизнес стал «оживать», снизился общий уровень тревожности. Возникло понимание того, что сегодня появились новые возможности для развития. Компании прощупывают новые пути – возникают новые проекты. Это начинает позитивно сказываться и на кадровом рынке. Я думаю, что в ближайшем будущем от сотрудников бизнес будет ожидать мобилизации, вовлеченности, приверженности целям и задачам компании. Безусловно, задача, связанная с управлением мотивацией сотрудников, выйдет на первый план. Также есть надежда, что государство будет вынуждено оказывать реальную поддержку бизнесу и оперативно реагировать. Наша экономика становится мобилизационной. А история показывает, что для России – это только плюс»

Татьяна Ахмадуллина: «Наш рынок сложный. Сотрудники имеют компетенции на стыке различных отраслей. Нам приходится работать в зоне высокой многозадачности – не каждый выдерживает такой подход. Мы первыми продвигаем на рынке новые решения и это требует еще больше компетенций от людей, как вы считаете, какие тенденции наблюдаются на рынке труда в нефтегазохимической отрасли, металлургии, производстве минеральных удобрений, добыче и обогащении угля – то есть отраслях, где работаем мы? Еще нас интересует IT-сфера, так как у нас много проектов, связанных с цифровизацией и автоматизацией бизнес-процессов.

Анна Ондрина: «Разумеется, уход крупных международных игроков-конкурентов благоприятно скажется для отечественных компаний – это возможности для импортозамещения, которые в этот раз могут стать реальными, а не декларируемыми, как это во многом было раньше, при условии, что мы будем развивать свое, а не переориентируемся на Китай. Уход иностранных компаний-грандов неизбежен в рамках жесткого сценария, по которому развивается конфликт России с Западом. Но Schlumbehger, Baker Hughes и Weatherford пока не ушли, а только заявили о приостановке инвестиций. Это не представляет высоких рисков для российских нефтяников. Halliburton ушла, но ее уход не критичен, это означает, что процесс ухода будет растянут по времени. Это же касается и персонала, включая топ-менеджеров. Они сохраняют в своих компаниях и рабочие места, и зарплату. 

2 блок вопросов. Найм.

Татьяна Ахмадуллина: «Коллеги, всегда считалось, что основные инструменты HR – это найм, развитие и мотивация. Поменяются ли они сейчас? Из первой части дискуссии складывается впечатление, что сложный процесс найма будет легким и для этого важно быть известными на рынке. Предлагаю обсудить вопросы найма, связанные с HR-инструментами и брендом» 

Вероника Анисимова: «Это три основных столпа, на которых держится HR-функция. Думаю, что инструменты скорректируются, в каждом блоке появятся новые. И я бы выделила подблок – это управление командами. Важно не только нанять того самого кандидата, но и правильно интегрировать его в команду, чтобы получать сильную отдачу и при этом сохранять мотивацию сотрудника. Предположу, что будут важны:

  • - компетенция моделирования команды под конкретные задачи;
  • - быстрая ротация и перераспределение сил команд при появлении новых задач. 

Отсюда более гибкие организационные структуры. Кто знает, возможно, в трудовом законодательстве возникнут изменения, которые позволят работодателям более гибко перемещать сотрудников с функции на функции»

Анна Ондрина: «Я бы назвала все перечисленные инструменты – этапами цикла управления персоналом. Безусловно, все этапы управления сохранятся, но будет происходить пересмотр их содержания.  Это связано с изменением требований к персоналу в текущих условиях. Ранее HR-менеджеры при отборе и развитии персонала ориентировались на классику жанра: личностные качества, опыт и профессиональные компетенции соискателей и сотрудников, а также корпоративные ценности»

Александр Кочнев: «Это сильно упрощенная модель. Но если оставаться на этом уровне рассмотрения, то приоритет задач развития значительно понизится – проще найти нужного специалиста, которых на рынке в изобилии, чем выращивать своего. Задача мотивации сильно упростится, основным стимулом людей будет возможность иметь стабильную работу» 

Алла Протас: «Да, поменяются – найм дешевеет, потребность в развитии вырастет еще больше, поскольку нужно переучивать людей, да и прежние soft-skills не годятся, нужны более адаптивные и гибкие люди, мотивация будет становиться все более адресной. Изменятся процессы адаптации – она должна становиться более эффективной и быстрой»

Марина Починок: «В первую очередь, необходимо работать с качественным профилем – например, применение некоторых валидных инструментов (тесты, опросники, интервью, центр оценки для топов, рекомендации). На собеседовании подключать несколько участников процесса (групповое интервью, последовательные интервью несколькими сотрудниками и тд). Получать обратную связь со стороны линейных руководителей и в последующем предоставлять условия для хорошей адаптации»

Татьяна Ахмадуллина: «Предлагаю более детально разобрать какие же сотрудники нужны в этих условия и какие качества компетенции будут нужны в людях? Например, в ГК «Миррико» при отборе персонала, у нас разработана целая программа по soft skill, поэтапным собеседованиям и практическим техническим заданиям, абсолютно ко всем кандидатам. Как же в нынешней ситуации оценивать сотрудников на входе так, чтобы они оставались надолго?»

Анна Ондрина: «С начала пандемии и особенно сейчас в условиях кризиса лучшими работниками становятся не те, которые имеют хорошие опыт, знания и лояльные к компании. Критерии успеха сотрудников другие, в частности:

  • - договороспособность и способность сделать что-то конкретное полезное для компании здесь и сейчас в реальных условиях, а не после «дождичка в четверг»;
  • - предпринимательские качества;
  • - способность к автономной работе, умение самостоятельно и рационально организовывать свое время, прогностическое системное мышление (способность предвидеть развитие системы, выстраивать сценарии), проектное мышление (умение четко видеть проблему в процессах и находить оптимальные решения, учитывая ресурсы и время);
  • - способность эффективно коммуницировать в онлайн и офлайн среде; 
  • - стрессоустойчивость, гибкость, креативность. 

Я считаю, что снова будут востребованы антикризисные менеджеры, которые умеют «резать» непроизводительные расходы, делая это с умом. При этом, например, знание иностранных языков может уйти на второй план. Что касается мотивации – она будет уходить в индивидуальное поле, т.е. возникнут, так называемые, психологические контракты. Компания, как таковая, ее репутация, возможность карьерного роста будут терять свое значение, как мотиваторы. Мы не знаем, что будет дальше. Зачем мне думать о должности, которую я смогу занять через 10 лет, если мир катиться в «тартары»? Будет девальвироваться такой инструмент, как оценка персонала в его нынешнем выражении – профиль должности, модель компетенций и т.д. 

Александр Кочнев: «В любой ситуации нужно выбирать сотрудников близких по ценностям. На мой взгляд, критерий соответствия ценностей более важен, чем квалификация, которую можно повысить при правильной мотивации, а ценности человека изменить крайне сложно»

Алла Протас: «Нужно специфицировать требования – четко формулировать, какой специалист нужен? Для топовых позиций – не жалеть денег на ассессменты, цена ошибки тут куда выше, чем стоимость оценки поведенческих компетенций на входе. Повышать эффективность адаптации – дороже всего для компании обходится уход привлеченного сотрудника в первые несколько месяцев работы. Случается, это из-за разрыва в процессе найм – удержание: рекрутер считает, что отвечает за привлечение, а руководитель ждет, что ему поступит готовый, лояльный и мотивированный сотрудник. В итоге никто не отвечает за период адаптации: на входе в компанию ни один сотрудник не будет лоялен к новой компании, а встраивание человека в процесс работы – это комплексная задача. Что делать? Учить наставничеству и адаптации линейных и мидл-руководителей»

Вероника Анисимова: «Предполагается, что ввиду выхода с российского рынка ряда компаний, а также введения санкций против России может произойти высвобождение персонала на рынке труда или перераспределение между работодателями. В этой связи навык сформировать ожидания от должности, а также создание качественного профиля и продуктивная оценка на входе – выходит на первый план. Потому как воронка кандидатов может быть выше той, которая была последние 2-3 года в определенных отраслях. Со своей стороны, я рекомендую уделять время и внимание созданию профиля должности, причем формировать не только требования по профессиональным навыкам, но и по личностным характеристикам, или как еще говорят soft skills.  Моделировать на входе требования, компетенции, поведенческие индикаторы, которые близки вам по корпоративной культуре, ценностям и должны отвечать должностным задачам. Так вы повысите вероятность того, что подобранный кандидат будет результативен и будет разделять ценности вашей компании. При этом важно включать измеримые параметры, то что вы точно сможете измерить и оценить, а не только полагаться на свою интуицию и опыт рекрутера. Сейчас на рынке есть возможности автоматизированной оценки компетенций и моделирования профиля – это существенно экономит ресурсы на проведение оценки и повышает как качество найма, так и качество жизненного цикла сотрудника в компании»  

Анна Ондрина: «В дополнение дискуссии, хочу отметить, что надолго могут оставаться не востребованные сотрудники и/или консервативные сотрудники, т.е. самые плохие. Нужно привыкать к росту мобильности сотрудников, воспринимать это, как норму. Например, в ГК «Миррико» есть примеры – люди уходят, но остаются работать по контракту и т.д. Смысл не в том, чтобы привязать к себе, а в том, чтобы оставаться интересными друг для друга в том или ином сегменте. В этом смысле, такие инструменты, как «корпоративная культура», «бренд компании», «карьерный рост», «программы развития» будут терять свое значение и актуальность. Люди будут работать в нескольких местах, приостанавливать сотрудничество, снова возобновлять и т.д. – точечно развиваться»

Татьяна Ахмадуллина: «Вдогонку к вышесказанному, хотелось бы добавить, что в ГК «Миррико» работа с персоналом ведется в нескольких направлениях: 

  • - активно разрабатываем индивидуальный план развития топ-менеджеров;
  • - часто используем smart-задачи – это так называемые, оплачиваемые дополнительные задачи;
  • - выращиваем своих «звезд» в рамках «Клуба Лидеров Миррико» – это наш собственный кадровый резерв, где мы обучаем управленческим компетенциям»;
  • - регулярно проводим онлайн-встречи с генеральным директором, который открыто информирует персонал о планах и задачах на ближайший период. Такие встречи помогают поддерживать бодрый рабочий тон, а главное, есть понимание в каком направлении двигается компания.

3 блок вопросов. Удержание и развитие персонала.

Татьяна Ахмадуллина: «Объективно говоря, у ГК «Миррико» был период, когда текучесть кадров возросла. Мы это связывали с ростом интереса со стороны конкурентов, которые хантили наших сотрудников. Как я раньше уже сказала, мы работаем на сложных рынках. Вхождение сотрудников в наши бизнес-процессы сложные и наша основная задача заключается в сохранении основной команды. А какие вы видите решения для изменения подходов в работе с персоналом?

Анна Ондрина: «В последние годы самые распространенные стратегии (по популярности): 

  • - вовлечение и повышение лояльности;
  • - выращивание «звезд» внутри компании;
  • - поиск талантов на внешнем рынке;
  • корпоративное обучение (подгонка людей под корпоративные стандарты).

Теперь это инерция прошлых лет, которую пытаются «надеть» на ситуацию турбулентности. Из этого, скорее всего, ничего не получится»

Александр Кочнев: «В ситуации затяжного кризиса в работе с персоналом две главные задачи:

  • - определить, с кем расстаемся (сокращение неизбежно) и сделать это как можно менее болезненным для людей и для компании,
  • - сплотить коллектив на основе общей цели, понимании того, что мы в одной лодке, и можем спастись только вместе – кризис создает идеальные условия для сплочения коллектива. 

Татьяна Ахмадуллина: «Мы придерживаемся того, что удержание намного лучше, чем новый поиск. Стоит направить усилия на вовлеченность с сотрудниками – своевременно поощрять признание, вовлекать в деятельность, не связанную с рабочей. Например, участие в спортивных мероприятиях (наша компания уже не один год принимает участие в казанских марафонах и других спортивных состязаниях РФ). Наши сотрудники отмечают, что подобные мероприятия заставляют задуматься о смене образа жизни, придерживаться здорового образа жизни, а самое главное – это объединяет сотрудников в одну сильную команду. Также мы даем возможность отключаться после работы (в данном ключе, мы проводим эфиры с психологом). 

Я считаю, что стоит сформулировать прозрачные пути развития карьеры, не ограничиваясь только управленческими ролями – фокус на внутренней культуре и общении.  Это не только укрепит отношения с компанией, общение также повышает продуктивность. Как говорила ранее, с начала пандемии, условия труда в ГК «Миррико» стали еще более гибкими: 

  • - гибкое рабочее место, расписание, обязанности, пути развития и пр. 
  • - много времени мы уделяем на общение с сотрудниками, таким образом, даем сотрудникам возможность решать самим, какой будет атмосфера в коллективе и какой будет их работа в будущем. 

Если помогать сотрудникам выстаивать правильную коммуникацию в доме их мечты, они захотят в нем жить» 

Татьяна Ахмадуллина: «Коллеги, я благодарю вас за содержательную беседу. В конечном выступлении просим резюмировать и назвать основные тренды в области управления персоналом?»

Александр Кочнев: «Даже в этих условиях важно делать ставку не на принуждение, а на вовлечение внутренней энергии людей в деловую активность, поскольку осознанный труд превосходит по производительности более примитивные формы трудовой деятельности. Для реализации этого подхода важно фокусироваться на следующих задачах: 

  • - эффективные коммуникации;
  • - информирование коллектива;
  • - поддержка инициатив;
  • - вовлечение сотрудников в поиск и реализацию решений;
  • - открытое признание проблем и честное разделение тягот и лишений, неизбежных в период кризиса. 

Согласитесь, что сплоченный и слаженный коллектив способен преодолеть любые трудности, выстоять в самых неблагоприятных условиях»

Вероника Анисимова: «С учетом изменений, которые происходят, реализация некоторых трендов будет ускорятся. Например, тренд заботы о здоровье сотрудников, перерастет в заботу о поддержании сотрудников в ресурсном состоянии, well being – забота не только о здоровье, но и о благополучии. И это сильно больше, чем обеспечение ДМС или поддержка индекса здоровья через вакцинацию или спортивные программы. 

Предполагаю, что работодатели будут развивать программы, направленные на ментальное, эмоциональное здоровье персонала и развитие навыков в этой области. Это могут быть фокусы на компетенции работы с информацией и умение вычленять нужное, не поддаваясь панике, умение владеть техниками, которые могут сбалансировать ресурсное состояние и не уходить в глубокий стресс и другие программы. Второй тренд, она же задача – это навыки работы с удаленными командами и смешанными по возрастным группам. Сейчас ситуация, когда работают в одной команде люди из разных регионов, мы настолько большая страна, что даже в каждом регионе есть свои культурные особенности, при этом в одной группе могут быть сотрудники четырех поколений и это могут быть люди с расхожими представлениями о ценностях деятельности. Третий тренд – это все-таки компетенция самообучающейся организации. Потому как потребности в компетенциях, которых пока еще нет на рынке и вузы не начали подготовку или не успевают ее начать, остаются и усиливаются. А это означает, что компании должны уметь выявлять сотрудников с потенциалом, проектировать компетенции будущего и выращивать персонала заранее, то есть проактивно»

Татьяна Ахмадуллина: «В завершении круглого стола, мы с уверенностью можем сделать вывод, что главной тенденцией в найме и удержании будет переосмысление роли человеческого ресурса в бизнесе. Наиболее востребованными на нефтехимическом рынке сегодня будут компетенции на стыке различных отраслей, умение работать с большими данными и разрабатывать сервисы с IT-составляющей. И нужно знать, что все трудности бывают временными и главной задачей является плодотворная работа и справедливая оценка ситуации. Важно продолжать работать над безопасностью и устойчивым развитием»

3637Онлайн круглый стол на тему «Тенденции в найме и удержании сотрудников»https://mirrico.ru/upload/resize_cache/iblock/abe/310_209_0/acvxm98zbmnnrzdcwmsmoisqtuwg977d.png

Подписаться на новости

Онлайн круглый стол на тему «Тенденции в найме и удержании сотрудников»
25.04.2022
Онлайн круглый стол на тему «Тенденции в найме и удержании сотрудников»

Текущая турбулентность на рынке труда затрагивает всех как компании, так и соискателей. Одни компании сокращают штат, закрываются или приостанавливают свою деятельность, другие – оптимизируют условия труда, переводят сотрудников в зарубежные офисы или преобразовывают бизнес. К новым условиям мало кто был готов, поэтому изменения вносятся в бизнес-процессы здесь и сейчас. Данная ситуация в стране и на рынке персонала нестабильна. Однако многие эксперты уже сделали вывод, что со времен пандемии, нестабильность – это новая стабильность.

В каком состоянии был рынок труда в последние годы, какие тенденции мы видим уже сейчас и что будет дальше – для обсуждения этих вопросов ГК «Миррико» инициировала онлайн круглый стол с экспертами в этой отрасли. Компания разрабатывает антикризисную стратегию по всем направлениям, а что касается персонала – итоги мы решили вынести в дискуссию круглого стола, так как данная ситуация применима не только к нам и нашей отрасли. Итоги обсуждения представлены для бизнес-сообществ, участники которого сталкиваются с такими же тенденциями прямо сейчас. Директор Департамента по управлению персоналом ГК «Миррико» Татьяна Ахмадуллина выступила модератором онлайн круглого стола. Мероприятие состоялось в преддверии 22-летия ГК «Миррико».

Спикерами круглого стола стали:

  1. Алла Протас (бизнес-тренер, консультант по управлению и организационному развитию, директор тренингово-консалтинговой компании «Бизнес-Инсайт»)
  2. Александр Кочнев (управляющий партнер консалтинговой компании iTeam)
  3. Марина Починок (управляющий партнер тренинго-консалтинговой компании "Эврико")
  4. Вероника Анисимова (директор платформы по онлайн-оценке персонала HR-metrics)
  5. Алексей Огурцов (руководитель проекта Simonitor.com)
  6. Анна Ондрина (сертифицированный тьютор)

1 блок вопросов. Тренды на рынке труда.

Какие тренды в области HR отслеживались в последние годы?

Татьяна Ахмадуллина:«Мы заметили, что молодое поколение ценит свободу и баланс личного и рабочего времени, больше стремится к интересным задачам и меньше к рутинной работе. Кроме того, имеется запрос на наставничество и развитие своих компетенций и карьеры. С одной стороны, большинство привыкли работать удаленно, с другой, имеют запросы на коммуникации в офисах и «полях». Они не стремятся задерживаться у одного работодателя, открывшие себе более комфортные условия работы, при этом могут перейти за заработную плату ниже. Предлагаю обсудить, какой же курс тенденций в HR будет взят в нынешних реалиях?»

Алла Протас: «Безусловно, тренды обусловлены дефицитностью рынка труда из-за демографического кризиса: высокие ожидания в части зарплаты, увеличение текучести, низкий престиж рабочих профессий вынуждали HR-специалистов к конкретным действиям – увеличение затрат на рекрутинг, повышение эффективности адаптации нового персонала, специальные и комплексные меры по удержанию персонала – это наиболее наглядные тренды в данной повестке»

Анна Ондрина: «С начала марта началась активная фаза автоматизации внутренних процессов и вместе с ней, сокращение линейного персонала. Увеличился рост количества вакансий с приставкой digital. Из-за всего этого возникли расбалансирование и дифференциация рынка труда по уровню зарплат в границах отраслей и профессий/специальностей. Например, в период пандемии работодатели в пределах одного региона выставляли разный «ценник» для сопоставимых специалистов на сходные позиции при значительном разбросе в уровне оплаты труда. Теперь мы видим завышенные и растущие требования соискателей по уровню оплаты и условиям труда»

Александр Кочнев: «Теперь не так важно, что было ранее, в последний месяц ситуация радикально изменилась. Важно осознать происходящие изменения, определить их направленность, разработать стратегию действий и провести необходимые изменения, которые позволят компании выстоять и адаптироваться к новым условиям»

Татьяна Ахмадуллина: «Я могу сказать, что в нефтехимической отрасли тенденция в сторону увеличения воронки в найме наблюдается и уже есть определенные предпосылки. Теперь у компаний появилось больше возможностей выбирать среди кандидатов, которым приходится снижать свои требования. Но это не относится к IT-специалистам. Так как запрос на них со стороны государства породил поднятие их стоимости на рынке. Специалисты стали выходить на рынок в поиске более высокой заработной платы и по сути стали еще больше диктовать работодателям свои правила и условия работы. В других сферах значительных изменений не заметили. Вероятнее всего, активность начнется в мае текущего года. Коллеги, а как вы считаете, что конкретно изменилось с конца февраля?»

Алла Протас: «Один из когда-то ярких трендов – тренд с дефицитностью встал на паузу – в турбулентные времена люди держатся за то, что может оставаться стабильным. Массовые сокращения (новая мода – называть это «высвобождением») еще не начались, но точно будут. На рынке труда есть люди – причиной служат начавшиеся все же сокращения и движение среди наиболее ликвидного персонала – те, кто способен прогнозировать кризис в своей отрасли, и уверен в своей востребованности, начали искать работу»

Марина Починок: «А я хочу обратить внимание, что в период неопределенности важно научится гибкому управлению, а именно: 

  • - лучше работать короткими итерациями, чтобы чаще отслеживать результат и быстрее вносить правки в рамках системы управления результатами; 
  • - давать гибкие команды, в которых сотрудники смогут действовать независимо;
  • - должна быть выстроена стратегия формирования единого информационного пространства, когда сотрудник знает к кому обратиться за помощью, и знает, какой результат получит от своих действий, и в целом, куда движется компания в нынешних реалиях. 

Не стоит забывать о программе мотиваций и вовлечения, а также психологической поддержки сотрудников всей компании»

Татьяна Ахмадуллина: «В своей компании мы уже не первый год используем инструменты гибкого управления. Кроме этого, лично мы видим в кризисе возможности – по причине ухода иностранных конкурентов и в текущей ситуации мы продолжаем закрывать вакансии. Коллеги, давайте обсудим, как работодателям подстраиваться под современные реалии в области персонала?»

Александр Кочнев: «Я считаю, что в новой ситуации работодатели будут диктовать условия, поэтому для сотрудников выбор будет крайне ограничен»

Вероника Анисимова: «Большинство компаний стараются быть в контакте со своим персоналом: 

  • - информировать о ситуации и принимаемых решениях;
  • - вовлекать в задачи и инициативы по сохранению устойчивости.

Тем самым, вводятся внутренние программы по оказанию поддержки персоналу, но пока не все работодатели готовы к этому»

Марина Починок: «Я уверена, что работодателям обязательно нужно менять систему управления, больше делегировать вниз, выделять ключевую компетенцию у сотрудников, которую нужно сохранить»

Алла Протас: «Мне кажется, что об удержании кадрового ядра сейчас все думают по-разному. Ведь это уже четвертый кризис в этом веке и люди учатся на своих ошибках. Кроме того, не стоит забывать о сохранении репутации на рынке труда, если компаниям все же предстоят сокращения. Имеется и другая сторона – продолжается набор персонала, когда кризис создает рост. Сейчас такая возможность – редкость, когда можно привлечь качественные кадры без хантинга и сверхзатрат» 

Алексей Огурцов: «К концу марта стало очевидно, что обратного пути не будет. Экономика стала адаптироваться к новым условиям. Бизнес стал «оживать», снизился общий уровень тревожности. Возникло понимание того, что сегодня появились новые возможности для развития. Компании прощупывают новые пути – возникают новые проекты. Это начинает позитивно сказываться и на кадровом рынке. Я думаю, что в ближайшем будущем от сотрудников бизнес будет ожидать мобилизации, вовлеченности, приверженности целям и задачам компании. Безусловно, задача, связанная с управлением мотивацией сотрудников, выйдет на первый план. Также есть надежда, что государство будет вынуждено оказывать реальную поддержку бизнесу и оперативно реагировать. Наша экономика становится мобилизационной. А история показывает, что для России – это только плюс»

Татьяна Ахмадуллина: «Наш рынок сложный. Сотрудники имеют компетенции на стыке различных отраслей. Нам приходится работать в зоне высокой многозадачности – не каждый выдерживает такой подход. Мы первыми продвигаем на рынке новые решения и это требует еще больше компетенций от людей, как вы считаете, какие тенденции наблюдаются на рынке труда в нефтегазохимической отрасли, металлургии, производстве минеральных удобрений, добыче и обогащении угля – то есть отраслях, где работаем мы? Еще нас интересует IT-сфера, так как у нас много проектов, связанных с цифровизацией и автоматизацией бизнес-процессов.

Анна Ондрина: «Разумеется, уход крупных международных игроков-конкурентов благоприятно скажется для отечественных компаний – это возможности для импортозамещения, которые в этот раз могут стать реальными, а не декларируемыми, как это во многом было раньше, при условии, что мы будем развивать свое, а не переориентируемся на Китай. Уход иностранных компаний-грандов неизбежен в рамках жесткого сценария, по которому развивается конфликт России с Западом. Но Schlumbehger, Baker Hughes и Weatherford пока не ушли, а только заявили о приостановке инвестиций. Это не представляет высоких рисков для российских нефтяников. Halliburton ушла, но ее уход не критичен, это означает, что процесс ухода будет растянут по времени. Это же касается и персонала, включая топ-менеджеров. Они сохраняют в своих компаниях и рабочие места, и зарплату. 

2 блок вопросов. Найм.

Татьяна Ахмадуллина: «Коллеги, всегда считалось, что основные инструменты HR – это найм, развитие и мотивация. Поменяются ли они сейчас? Из первой части дискуссии складывается впечатление, что сложный процесс найма будет легким и для этого важно быть известными на рынке. Предлагаю обсудить вопросы найма, связанные с HR-инструментами и брендом» 

Вероника Анисимова: «Это три основных столпа, на которых держится HR-функция. Думаю, что инструменты скорректируются, в каждом блоке появятся новые. И я бы выделила подблок – это управление командами. Важно не только нанять того самого кандидата, но и правильно интегрировать его в команду, чтобы получать сильную отдачу и при этом сохранять мотивацию сотрудника. Предположу, что будут важны:

  • - компетенция моделирования команды под конкретные задачи;
  • - быстрая ротация и перераспределение сил команд при появлении новых задач. 

Отсюда более гибкие организационные структуры. Кто знает, возможно, в трудовом законодательстве возникнут изменения, которые позволят работодателям более гибко перемещать сотрудников с функции на функции»

Анна Ондрина: «Я бы назвала все перечисленные инструменты – этапами цикла управления персоналом. Безусловно, все этапы управления сохранятся, но будет происходить пересмотр их содержания.  Это связано с изменением требований к персоналу в текущих условиях. Ранее HR-менеджеры при отборе и развитии персонала ориентировались на классику жанра: личностные качества, опыт и профессиональные компетенции соискателей и сотрудников, а также корпоративные ценности»

Александр Кочнев: «Это сильно упрощенная модель. Но если оставаться на этом уровне рассмотрения, то приоритет задач развития значительно понизится – проще найти нужного специалиста, которых на рынке в изобилии, чем выращивать своего. Задача мотивации сильно упростится, основным стимулом людей будет возможность иметь стабильную работу» 

Алла Протас: «Да, поменяются – найм дешевеет, потребность в развитии вырастет еще больше, поскольку нужно переучивать людей, да и прежние soft-skills не годятся, нужны более адаптивные и гибкие люди, мотивация будет становиться все более адресной. Изменятся процессы адаптации – она должна становиться более эффективной и быстрой»

Марина Починок: «В первую очередь, необходимо работать с качественным профилем – например, применение некоторых валидных инструментов (тесты, опросники, интервью, центр оценки для топов, рекомендации). На собеседовании подключать несколько участников процесса (групповое интервью, последовательные интервью несколькими сотрудниками и тд). Получать обратную связь со стороны линейных руководителей и в последующем предоставлять условия для хорошей адаптации»

Татьяна Ахмадуллина: «Предлагаю более детально разобрать какие же сотрудники нужны в этих условия и какие качества компетенции будут нужны в людях? Например, в ГК «Миррико» при отборе персонала, у нас разработана целая программа по soft skill, поэтапным собеседованиям и практическим техническим заданиям, абсолютно ко всем кандидатам. Как же в нынешней ситуации оценивать сотрудников на входе так, чтобы они оставались надолго?»

Анна Ондрина: «С начала пандемии и особенно сейчас в условиях кризиса лучшими работниками становятся не те, которые имеют хорошие опыт, знания и лояльные к компании. Критерии успеха сотрудников другие, в частности:

  • - договороспособность и способность сделать что-то конкретное полезное для компании здесь и сейчас в реальных условиях, а не после «дождичка в четверг»;
  • - предпринимательские качества;
  • - способность к автономной работе, умение самостоятельно и рационально организовывать свое время, прогностическое системное мышление (способность предвидеть развитие системы, выстраивать сценарии), проектное мышление (умение четко видеть проблему в процессах и находить оптимальные решения, учитывая ресурсы и время);
  • - способность эффективно коммуницировать в онлайн и офлайн среде; 
  • - стрессоустойчивость, гибкость, креативность. 

Я считаю, что снова будут востребованы антикризисные менеджеры, которые умеют «резать» непроизводительные расходы, делая это с умом. При этом, например, знание иностранных языков может уйти на второй план. Что касается мотивации – она будет уходить в индивидуальное поле, т.е. возникнут, так называемые, психологические контракты. Компания, как таковая, ее репутация, возможность карьерного роста будут терять свое значение, как мотиваторы. Мы не знаем, что будет дальше. Зачем мне думать о должности, которую я смогу занять через 10 лет, если мир катиться в «тартары»? Будет девальвироваться такой инструмент, как оценка персонала в его нынешнем выражении – профиль должности, модель компетенций и т.д. 

Александр Кочнев: «В любой ситуации нужно выбирать сотрудников близких по ценностям. На мой взгляд, критерий соответствия ценностей более важен, чем квалификация, которую можно повысить при правильной мотивации, а ценности человека изменить крайне сложно»

Алла Протас: «Нужно специфицировать требования – четко формулировать, какой специалист нужен? Для топовых позиций – не жалеть денег на ассессменты, цена ошибки тут куда выше, чем стоимость оценки поведенческих компетенций на входе. Повышать эффективность адаптации – дороже всего для компании обходится уход привлеченного сотрудника в первые несколько месяцев работы. Случается, это из-за разрыва в процессе найм – удержание: рекрутер считает, что отвечает за привлечение, а руководитель ждет, что ему поступит готовый, лояльный и мотивированный сотрудник. В итоге никто не отвечает за период адаптации: на входе в компанию ни один сотрудник не будет лоялен к новой компании, а встраивание человека в процесс работы – это комплексная задача. Что делать? Учить наставничеству и адаптации линейных и мидл-руководителей»

Вероника Анисимова: «Предполагается, что ввиду выхода с российского рынка ряда компаний, а также введения санкций против России может произойти высвобождение персонала на рынке труда или перераспределение между работодателями. В этой связи навык сформировать ожидания от должности, а также создание качественного профиля и продуктивная оценка на входе – выходит на первый план. Потому как воронка кандидатов может быть выше той, которая была последние 2-3 года в определенных отраслях. Со своей стороны, я рекомендую уделять время и внимание созданию профиля должности, причем формировать не только требования по профессиональным навыкам, но и по личностным характеристикам, или как еще говорят soft skills.  Моделировать на входе требования, компетенции, поведенческие индикаторы, которые близки вам по корпоративной культуре, ценностям и должны отвечать должностным задачам. Так вы повысите вероятность того, что подобранный кандидат будет результативен и будет разделять ценности вашей компании. При этом важно включать измеримые параметры, то что вы точно сможете измерить и оценить, а не только полагаться на свою интуицию и опыт рекрутера. Сейчас на рынке есть возможности автоматизированной оценки компетенций и моделирования профиля – это существенно экономит ресурсы на проведение оценки и повышает как качество найма, так и качество жизненного цикла сотрудника в компании»  

Анна Ондрина: «В дополнение дискуссии, хочу отметить, что надолго могут оставаться не востребованные сотрудники и/или консервативные сотрудники, т.е. самые плохие. Нужно привыкать к росту мобильности сотрудников, воспринимать это, как норму. Например, в ГК «Миррико» есть примеры – люди уходят, но остаются работать по контракту и т.д. Смысл не в том, чтобы привязать к себе, а в том, чтобы оставаться интересными друг для друга в том или ином сегменте. В этом смысле, такие инструменты, как «корпоративная культура», «бренд компании», «карьерный рост», «программы развития» будут терять свое значение и актуальность. Люди будут работать в нескольких местах, приостанавливать сотрудничество, снова возобновлять и т.д. – точечно развиваться»

Татьяна Ахмадуллина: «Вдогонку к вышесказанному, хотелось бы добавить, что в ГК «Миррико» работа с персоналом ведется в нескольких направлениях: 

  • - активно разрабатываем индивидуальный план развития топ-менеджеров;
  • - часто используем smart-задачи – это так называемые, оплачиваемые дополнительные задачи;
  • - выращиваем своих «звезд» в рамках «Клуба Лидеров Миррико» – это наш собственный кадровый резерв, где мы обучаем управленческим компетенциям»;
  • - регулярно проводим онлайн-встречи с генеральным директором, который открыто информирует персонал о планах и задачах на ближайший период. Такие встречи помогают поддерживать бодрый рабочий тон, а главное, есть понимание в каком направлении двигается компания.

3 блок вопросов. Удержание и развитие персонала.

Татьяна Ахмадуллина: «Объективно говоря, у ГК «Миррико» был период, когда текучесть кадров возросла. Мы это связывали с ростом интереса со стороны конкурентов, которые хантили наших сотрудников. Как я раньше уже сказала, мы работаем на сложных рынках. Вхождение сотрудников в наши бизнес-процессы сложные и наша основная задача заключается в сохранении основной команды. А какие вы видите решения для изменения подходов в работе с персоналом?

Анна Ондрина: «В последние годы самые распространенные стратегии (по популярности): 

  • - вовлечение и повышение лояльности;
  • - выращивание «звезд» внутри компании;
  • - поиск талантов на внешнем рынке;
  • корпоративное обучение (подгонка людей под корпоративные стандарты).

Теперь это инерция прошлых лет, которую пытаются «надеть» на ситуацию турбулентности. Из этого, скорее всего, ничего не получится»

Александр Кочнев: «В ситуации затяжного кризиса в работе с персоналом две главные задачи:

  • - определить, с кем расстаемся (сокращение неизбежно) и сделать это как можно менее болезненным для людей и для компании,
  • - сплотить коллектив на основе общей цели, понимании того, что мы в одной лодке, и можем спастись только вместе – кризис создает идеальные условия для сплочения коллектива. 

Татьяна Ахмадуллина: «Мы придерживаемся того, что удержание намного лучше, чем новый поиск. Стоит направить усилия на вовлеченность с сотрудниками – своевременно поощрять признание, вовлекать в деятельность, не связанную с рабочей. Например, участие в спортивных мероприятиях (наша компания уже не один год принимает участие в казанских марафонах и других спортивных состязаниях РФ). Наши сотрудники отмечают, что подобные мероприятия заставляют задуматься о смене образа жизни, придерживаться здорового образа жизни, а самое главное – это объединяет сотрудников в одну сильную команду. Также мы даем возможность отключаться после работы (в данном ключе, мы проводим эфиры с психологом). 

Я считаю, что стоит сформулировать прозрачные пути развития карьеры, не ограничиваясь только управленческими ролями – фокус на внутренней культуре и общении.  Это не только укрепит отношения с компанией, общение также повышает продуктивность. Как говорила ранее, с начала пандемии, условия труда в ГК «Миррико» стали еще более гибкими: 

  • - гибкое рабочее место, расписание, обязанности, пути развития и пр. 
  • - много времени мы уделяем на общение с сотрудниками, таким образом, даем сотрудникам возможность решать самим, какой будет атмосфера в коллективе и какой будет их работа в будущем. 

Если помогать сотрудникам выстаивать правильную коммуникацию в доме их мечты, они захотят в нем жить» 

Татьяна Ахмадуллина: «Коллеги, я благодарю вас за содержательную беседу. В конечном выступлении просим резюмировать и назвать основные тренды в области управления персоналом?»

Александр Кочнев: «Даже в этих условиях важно делать ставку не на принуждение, а на вовлечение внутренней энергии людей в деловую активность, поскольку осознанный труд превосходит по производительности более примитивные формы трудовой деятельности. Для реализации этого подхода важно фокусироваться на следующих задачах: 

  • - эффективные коммуникации;
  • - информирование коллектива;
  • - поддержка инициатив;
  • - вовлечение сотрудников в поиск и реализацию решений;
  • - открытое признание проблем и честное разделение тягот и лишений, неизбежных в период кризиса. 

Согласитесь, что сплоченный и слаженный коллектив способен преодолеть любые трудности, выстоять в самых неблагоприятных условиях»

Вероника Анисимова: «С учетом изменений, которые происходят, реализация некоторых трендов будет ускорятся. Например, тренд заботы о здоровье сотрудников, перерастет в заботу о поддержании сотрудников в ресурсном состоянии, well being – забота не только о здоровье, но и о благополучии. И это сильно больше, чем обеспечение ДМС или поддержка индекса здоровья через вакцинацию или спортивные программы. 

Предполагаю, что работодатели будут развивать программы, направленные на ментальное, эмоциональное здоровье персонала и развитие навыков в этой области. Это могут быть фокусы на компетенции работы с информацией и умение вычленять нужное, не поддаваясь панике, умение владеть техниками, которые могут сбалансировать ресурсное состояние и не уходить в глубокий стресс и другие программы. Второй тренд, она же задача – это навыки работы с удаленными командами и смешанными по возрастным группам. Сейчас ситуация, когда работают в одной команде люди из разных регионов, мы настолько большая страна, что даже в каждом регионе есть свои культурные особенности, при этом в одной группе могут быть сотрудники четырех поколений и это могут быть люди с расхожими представлениями о ценностях деятельности. Третий тренд – это все-таки компетенция самообучающейся организации. Потому как потребности в компетенциях, которых пока еще нет на рынке и вузы не начали подготовку или не успевают ее начать, остаются и усиливаются. А это означает, что компании должны уметь выявлять сотрудников с потенциалом, проектировать компетенции будущего и выращивать персонала заранее, то есть проактивно»

Татьяна Ахмадуллина: «В завершении круглого стола, мы с уверенностью можем сделать вывод, что главной тенденцией в найме и удержании будет переосмысление роли человеческого ресурса в бизнесе. Наиболее востребованными на нефтехимическом рынке сегодня будут компетенции на стыке различных отраслей, умение работать с большими данными и разрабатывать сервисы с IT-составляющей. И нужно знать, что все трудности бывают временными и главной задачей является плодотворная работа и справедливая оценка ситуации. Важно продолжать работать над безопасностью и устойчивым развитием»


Поделиться в социальных сетях

Укажите Ваш email для получения рассылки.

Нажимая кнопку «Отправить», Вы подтверждаете свое согласие на обработку персональных данных

©2022 – ГК «Миррико»
Подать идею